Utvikling av en egen politikk for forskjellige faser av arbeidslivet er en spennende utfordring. Det vil kunne synliggjøre ulike gruppers spesielle behov for tilrettelegging av arbeidet. Anskueliggjøre et helhetssyn på det arbeidende menneske og dets livssituasjon. Forskjellige individer, i forskjellige livsfaser med ulike livssituasjoner, kan ha behov for ulik tilpasning av arbeidssituasjonen.

Å utvikle en spesiell seniorpolitikk betyr egentlig at personalpolitikken gjennom tidene ikke har vært god nok. I prinsippet burde en egen seniorpolitikk ha inngått i den alminnelige personalpolitikken.

Skal det gjøres et forsøk på en definisjon av en alminnelig personalpolitikk i denne sammenheng, kan denne f.eks. være:

Personalpolitiske elementer som har til formål å gjøre det mulig for den ansatte å fortsette å være en aktiv, kvalifisert, fleksibel og etterspurt arbeidskraft i hele sitt arbeidsliv. Dette til fordel både for foretaket og den ansatte selv.

Det er viktig at foretakets seniorpolitikk tar utgangspunkt i den enkelte ansattes utvikling, - ikke avvikling. Dette betyr også at det bør legges opp til best mulig fleksibilitet, slik at det gis mulighet for den enkelte arbeidstager å avslutte sitt arbeidsliv etter eget ønske.

Investering i etterutdanning av en 50-åring kan f.eks. være en minst like god investering som investering av en 30-åring. Jobbskifte skjer stadig oftere, slik at det blir mer og mer sannsynlig at noe eldre arbeidstakere vil forbli i foretaket de neste 10 -15 år, mens dette ikke i like stor grad kan forventes med yngre ansatte.

Med andre ord er det viktig både å ta vare på, og å videreutvikle den kompetanse «seniorene» har.

Foretaket må ses som en helhet. Da kan man lettere se hvilke oppgaver som kan settes sammen på alternative måter, og dermed passe til ønsker om en roligere arbeidsdag. En slik vurdering bør skje kontinuerlig, slik at den enkelte ansatte til enhver tid har arbeidsoppgaver vedkommende er best tjent med, og som også vil være til fordel for foretaket.

Det vil være viktig at gode ordninger som AFP-ordningen, ikke fører til at det fra enkelte blir tatt som en selvfølge at «seniorene» skal gå av så tidlig som mulig. Foretakets personalpolitiske holdninger må underbygge det positive i at den ansatte både fortsatt er ønsket, og at det også skal være naturlig å ha mulighet til alternative retrettløsninger.

Arbeiderbevegelsen er generelt sett sammensatt av en del mellomstore foretak og ikke minst mange små. Det vil derfor være en utfordring å finne løsninger som ivaretar muligheter for flest mulig ansatte innen hele bevegelsen. Å finne andre oppgaver, og imøtekomme ønske om nedtrapping kan for de minste foretakene være vanskelig.

En mulighet vil være å etablere en form for «senior-pool». Flere foretak kan samarbeide om å tilrettelegge arbeidsoppgaver for «senioren». I den ene enden av livsløpet er det etablert mulighet for lærlinge-ringer. Det bør være mulig å finne tilsvarende ordninger i sluttfasen av arbeidslivet, og det oppfordres til at arbeiderbevegelsen tar tak i, og arbeider videre langs disse tanker.

Foretakets ledelse vil bære en stor del av ansvaret for at holdningene til samtlige ansatte blir påvirket, og eventuelt endres. Ledelsen og den enkelte leder vil alltid være en av foretakets viktigste kulturbærere. Ledelsens verdier vil forplante seg nedover i resten av organisasjonen. Uten oppbakking og interesse fra ledelsen vil en seniorpolitikk være lite troverdig og umulig å gjennomføre.

Råd og vink for livsfasepolitikk

• Benytt utviklingssamtalen til å motivere til videreutvikling og/eller til å kartlegge ønsker og behov for den enkelte (og for organisasjonen)
• Planlegg /legg forholdene til rette på et tidlig tidspunkt, slik at det kan bli en naturlig og kontinuerlig prosess til beste for alle parter